Archive for the ‘Gestão de Pessoas’ Category

From: Don Peppers





He died soon after writing this bequest, leaving the disciples in a dilemma, so they sought out advice from learned men for how to interpret these instructions.  Someone told them just to make the nearest possible division, while another told them to own the camels communally until they reproduced.  A clever trader said they should just sell the camels and divide the proceeds among themselves, and a wizened old judge advised them that the bequest was null and void because it couldn’t be executed.

The three disciples weren’t happy with any of these suggestions, sensing that their master must have had some deeper and more helpful lesson in mind for them.  But what exactly was that lesson?

Lesson 1: Remain Open-Minded

One obvious lesson the disciples learned from their master’s instructions was that seeking advice and wisdom from others will always broaden their perspectives.  No one ever has a monopoly on the truth, no matter how quick or smart they are.  Genuine wisdom requires humility in the face of life’s many complexities, so a wise person not only knows how totolerate and learn from diverse points of view but actually seeks them out.

This is as true in business as it is in life.  Rather than seeking information to confirm his or her own current beliefs, a good manager actively looks for conflicting information — facts, information, or contrary perspectives that challenge these beliefs.  Very few business decisions ever involve Absolute Truth.  A business decision almost always boils down to a matter of opinion.  Not only that, but the actual outcome of any decision will have just as much to do with the random and unforeseen events that surround it as with the intellectual prowess of the decision-maker, so a good manager always prepares for the unexpected.

Lesson 2: Have Patience

Something else the disciples learned was patience.  Their dilemma was significant, and they certainly wanted to resolve it, but there was no urgency to the issue.  And for today’s managers, learning how to be patient is perhaps more important than ever before, given the fast pace of business and the proliferation of data and information.  Every time your inbox is refreshed it produces a new batch of issues commanding your immediate attention.  Figuring out not just how to prioritize, but how to “let go” of the unimportant issues while showing patience for the truly important ones is a skill that would come in handy for most bottom-line obsessed, goal-oriented, time-stressed up-and-comers today.

The Dilemma Resolved

In the end, our three disciples did find the answer to their Master’s challenge.  After much searching, a wise old man solved the riddle for them:

“Although I only have one camel myself, I will lend it to you so you now have 18.  The eldest disciple should then be given one-half of these, which is 9. The middle disciple should get one-third, or 6, and the youngest disciple should get one-ninth, or 2.  That will leave just one camel, which is mine, and you can return it to me then.”

This was how the three disciples found their new Sufi Master.  It also taught them one final lesson.

Lesson 3: Share

Sharing with others is a natural human urge, and it is becoming an increasingly vital idea as the cost of interacting continues to plummet and we all have the ability to maintain much more robust and diverse networks of friends and colleagues.  The urge to share comes largely from the human instinct for empathy, and as Martha Rogers and I document in our most recent book, Extreme Trust: Honesty as a Competitive Advantage, empathy and trust are becoming ever more important to people as we become more and more technologically connected.

It is the human instinct for sharing that drives our willingness to create Wikipedia articles, to post product reviews or comments on e-commerce sites, or to work for free on open-source software projects.  So think carefully about how your customers’ and your employees’ own urge to share might be used to benefit your business in the e-social age.  How can you do a better job empathizing with your customers?

Sharing comes from empathy, and for a business empathy is the ultimate form of customer insight.

Ancient lessons can often be very useful even in modern situations.  Technology may gallop along, but wisdom is timeless.


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Está cada vez mais difícil para as empresas, de qualquer segmento, encontrarem profissionais capacitados para atenderem suas demandas. Um problema amplamente debatido nos últimos anos, principalmente no Brasil, que mantém um crescimento econômico estável, gerando emprego e renda. Neste cenário, a disputa por bons profissionais ficou complexa, e a retenção dos talentos se tornou imprescindível para garantir a boa produtividade nas empresas. Uma questão de sobrevivência.

Segundo dados da Pesquisa Mensal de Emprego, publicada em setembro pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de trabalhadores com carteira assinada, somente no setor privado, em setembro deste ano, foi estimado acima de 11 milhões, um crescimento superior a 3%, em relação ao mesmo período de 2011. Um adicional de 393 mil postos de trabalho.

Pelos números apresentados pelo IBGE, dá para imaginar, o tamanho do trabalho enfrentado pelos profissionais de recursos humanos, que acabam ficando focados em serviços operacionais de recrutamento e seleção, deixando de lado a área que deveria ser priorizada – a Gestão Estratégica.  Como uma “corrida atrás do rabo”, que nunca se resolve. Podemos contar nos dedos o número de empresas que praticam uma Gestão Estratégica de Gestão de Pessoas. O resultado desta falha pode ser medido pela alta rotatividade de profissionais, e outros aspectos motivacionais, gerando baixa produtividade.

A realidade é que o Brasil não tem capacidade humana para sustentar o seu crescimento, necessitando ainda mais que a área de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos seja tratada como estratégica, dentro de uma visão em que o indivíduo possui a capacidade de aprendizado e de assumir responsabilidades pela própria existência de ser humano e cidadão, diferentemente da época do taylorismo e do fordismo, onde não era dada autonomia de ação e muito menos inovação.

O sistema educacional também não tem ajudado, e procura atender somente às necessidades de formação, baseadas em grades curriculares restritas, precárias e deficientes. Forma profissional com baixa capacidade empreendedora e, consecutivamente, sem entendimento de inovação.

No segmento da Tecnologia da Informação e Comunicações (TICs), que possui a necessidade maior de inovação, e é intensivo em capital humano, o problema pela carência de profissionais é ainda maior. Como também é grande a carência de uma gestão que possibilite que profissionais sejam estimulados a desempenhar um papel de líderes inovadores.

De acordo com dados do estudo “Software e Serviços de TI – A Indústria Brasileira em Perspectiva”, publicada em maio deste ano, pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), existe no Brasil, cerca de 2 mil empresas que empregam uma quantidade superior a 20 profissionais.  Um número relativamente pequeno, mas se tornam grandes ao analisar o grau de capacidade técnica que são demandas destes profissionais. Neste setor é ainda mais necessário evitar o desperdício do potencial humano e isto só é viável, se houver estratégias personalizadas de acordo com o perfil individual e do grupo.  um setor que não funciona sem inovação constante.

Para o autor do livro, Out of Our Minds, Ken Robinson, é necessário libertar o poder criativo dos indivíduos. Sabemos que somos criativos, mas para a criatividade aparecer, precisamos de estímulo. Profissionais desmotivados, sem expectativa de crescimento profissional dentro da empresa, injustiçados, sem direitos trabalhistas e submetidos a serem liderados por pessoas sem preparo, geralmente, trabalham ansiosos para o término do dia e cumprem o máximo designado a ele. Tornam-se profissionais doentes, quando deveriam apresentar ideias criativas e atitudes saudáveis. Esta é mais uma missão da Gestão de Pessoas Estratégica. Proporcionar um ambiente saudável e motivador, elevando o potencial de cada indivíduo trabalhador na empresa.

É necessário pensar estrategicamente, reconhecendo que há incerteza quanto à condução das ações dos objetivos, bem como a existência de forças adversas e também oportunidades. Conceber um modo de fazer um esforço no rumo certo e do jeito certo para que as metas sejam garantidas, significa ter um pensamento estratégico.

Um líder de Gestão de Pessoas, deve estar também antenado ao comportamento das gerações (veteranos, baby boomers, geração x, y e daqui a pouco a geração c), proporcionando um ambiente de interação, aproveitando os benefícios da diversidade, mas também tomando os cuidados devidos. Profissionais da geração atual preferem empresas que possuem lideranças democráticas, capazes de apostar na criatividade, na responsabilidade de suas equipes e de lhes oferecer ambientes saudáveis, éticos, voltados para o desenvolvimento do trabalho.

Existe também uma realidade, onde muitos executivos não estão preparados para gerir seus profissionais e exigem da área de Gestão de Pessoas, comportamentos que impedem um trabalho estratégico, como: pressão pela contratação (foco em recrutamento e seleção); pressão por resultados de curto prazo e perda de foco nas pessoas; medo de desenvolver substitutos e novas lideranças; processos inadequados de treinamento e desenvolvimento de profissionais; inabilidade para entender e agir como um coach.

Para aliviar a carga operacional do setor de Gestão de Pessoas, algumas responsabilidades podem ser compartilhadas com parceiros terceirizados, com especialização em legislação trabalhista, controle de litígios trabalhistas, administração de folha de pagamentos e benefícios, recrutamento e seleção, plano de carreira, sistemas de avaliação de desempenho, programas motivacionais, diagnósticos de clima organizacional, comunicação interna, relações sindicais e outros. Assim ficará o setor voltado para a parte estratégica, cuidando das políticas de RH, entendendo do negócio da empresa, criando plano estratégico de RH, gestão do banco de talentos interno, realizando benchmarking, orientando gestores para o cumprimento do papel de gestão do seu pessoal e servindo como apoio de agente de mudanças. A gestão de pessoas também deve ser compartilhada com as lideranças, que precisam entender dos processos de recursos humanos, com capacidade de liderar de forma eficaz seus liderados.

Enquanto o tema Gestão Estratégica de Pessoas, não estiver nas prioridades dos CEOs e dos gestores, os problemas relacionados à atração e retenção de talentos, bem como produtividade, continuarão existindo, e o assunto sempre estará em pauta, dando uma impressão de uma “corrida atrás do rabo”.

Túlio Ornelas Iannini –  diretor da empresa Orientar, especializada em Gestão de Pessoas em empresas de TI, consultor e palestrante pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Estudioso sobre o tema, sendo o autor da 1ª Pesquisa do Perfil dos Profissionais de TI.  Graduado em Comunicação, com MBA em Gestão da Competitividade no Mercado de Software, especializado em Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Foi presidente da Assespro-MG e vice-presidente da Assespro Nacional.

Evento – A Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação de Minas Gerais (Assespro-MG) realizará no dia 21 de novembro (quarta-feira), de 8h às 10h, o 103º Café Empresarial: Atrair e reter pessoas estrategicamente nas empresas de TI. A apresentação será conduzida por Túlio Ornelas Iannini, na sede da Associação, que está localizada na avenida Afonso Pena, nº 4000, loja 01. Mais informações:  (31) 2514-0200 ou ariane@assespro-mg.org.br.

Palestra: Atrair e reter pessoas estrategicamente nas empresas de TI

Publicada dia 06/11/2012 – Diário do Comércio – www.diariodocomercio.com.br

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Profissionais nascidos após 1979 exigem desafios e recompensa financeira, mas também querem preservar a vida pessoal.


Uma pesquisa da Robert Half traduz em números o que profissionais de recursos humanos já constataram na prática: é difícil agradar os profissionais da geração Y. Essa categoria, que engloba desde recém-formados até profissionais com pouco mais de 30 anos, exige da empresa bem mais do que estabilidade e um salário no fim do mês. Por isso, acaba sendo especialmente difícil de atrair e reter.

A consultoria americana usa uma divisão clara entre as três diferentes gerações no mercado de trabalho, que têm dificuldade de conviver no dia a dia corporativo. Os “baby boomers” nasceram entre 1946 e 1964, a “geração x” vai de 1947 a 1978 e a “geração y” é formada pelos profissionais nascidos a partir de 1979.

Enquanto os primeiros eram tradicionalmente fiéis à empresa e não raramente permaneciam toda a carreira com um só empregador, a geração x buscou a diversificação, mas com uma dedicação quase “canina” ao trabalho para atingir o sucesso profissional. Segundo Fábio Saad, gerente sênior da Robert Half, a geração y desafia esses dois modelos. Busca, além da recompensa financeira, também um propósito “maior” para a atividade profissional.

A geração y já percebeu, na visão de Saad, que uma relação subserviente com o empregador nem sempre rende frutos. Esses profissionais são os filhos da geração x e da geração y: viram os pais serem demitidos após décadas trabalhando na mesma empresa ou então se transformarem em “workaholics” para vencer na carreira. Por isso, buscam uma nova maneira de encarar a vida profissional.

Tudo pelo trabalho. Os profissionais mais jovens, diz Saad, preferem mostrar trabalho em “horas líquidas”, enquanto a geração anterior media produtividade em “horas brutas”. “Esse modelo em que competência é entrar às 7 horas e sair à meia-noite está sendo desafiado”, frisa o executivo. “Ao mesmo tempo em que a geração y quer subir rapidamente, ela também se preocupa com a vida pessoal.”

A ambição por desafios e renda combinada à preservação da vida pessoal deixa os recrutadores confusos. A pesquisa da Robert Half mostra que 48% dos recrutadores acham a geração y a mais difícil de atrair para uma vaga; e 55% pensam que essa faixa etária é a mais complicada de reter (veja quadro ao lado).

Para Luiz Eduardo Gasparetto, professor de cursos de MBA da Universidade Gama Filho, os profissionais mais jovens não têm medo do desconhecido – logo, trocar de emprego não é nenhum drama. “No entanto, a falta de estabilidade dificulta o crescimento profissional. Em algum momento, você tem de parar de aprender e aplicar os conhecimentos. E isso exige tempo.”

Como toda a regra, a tendência de instabilidade da geração y também tem exceções. Aos 30 anos, a economista Telma Mantovani se tornou diretora de transição de carreira da consultoria de RH Mariaca após dez anos de atuação na empresa. Permanecer tanto tempo na mesma companhia exigiu um exercício de paciência: “Passei por vários desafios, mas às vezes foi necessário ouvir que não estava pronta para um determinado cargo.”

Embora seja exceção entre os profissionais de mesma idade, Telma afirma que, por volta dos 30 anos, mesmo a geração y começa a buscar mais estabilidade. “Acho que existe uma sensação de que não dá mais para errar. É preciso criar condições para buscar cargos maiores.”

LINK DA FONTE: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,recrutadores-decifram-a-mente-da-nova-geracao–,939894,0.htm

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Seja Rápido: Pense em uma pessoa de sucesso. Alguém que é realmente bom no que faz e obtêm resultados positivos.

Agora, em uma palavra ou frase, me diga por que essa pessoa tenha sido tão bem sucedida. O que o torna tão boa?

Obviamente, eu não posso ouvir sua resposta. Mas eu estaria disposta a apostar que ela tinha algo a ver com uma capacidade inata.

“Ela é tão brilhante.”

“Ela é um gênio.”

“Ela é um líder natural.”

Estes são os tipos de pessoas respostas que particularmente os americanos, tendem a dar quando você perguntar-lhes por que certos indivíduos têm tido tanto sucesso.

Atletas profissionais, gênios da tecnologia, empreendedores ousados, músicos talentosos, escritores talentosos: Estamos maravilhados com a sua aptidão extraordinária, assumindo que eles devem ter ganhado na loteria do DNA para serem tão bons no que fazem.

No fundo, muitos de nós acreditamos que o ingrediente chave para o sucesso é a capacidade inata, ou seja, a pessoa já tenha nascido propensa a desenvolver esta capacidade. Assim, naturalmente, nós buscamos fazer as coisas que vêm facilmente para nós, evitando perder tempo e energia nas coisas que não fazem sentido inovar, encarar desafios, fazer diferente e buscar coisas novas .(Quantas vezes você já ouviu alguém dizer “eu não posso fazer isto. Sou apenas uma pessoa realista.” Quantas vezes você já disse isso?)

Seria muito mais simples, para compreensão se a capacidade de cada um estivesse relacionada ao destino.

Mas não é. Nem sequer o sucesso de cada um, esteja relacionado a capacidade inata.

Quando você estuda formas para atingir a realização para a vida, como eu, uma das primeiras coisas que você aprende é são as medidas de “capacidade” (como o QI) e assim fazer um trabalho incrivelmente superficial e ineficiente de prever o sucesso futuro. Criatividade, inteligência, força de vontade, habilidade em aptidões sociais e outras são profundamente maleáveis (isto é, elas crescem com a experiência e esforço), mas elas são apenas uma pequena peça do quebra-cabeça para a realização pessoal.

Então, como prever o sucesso? A pesquisa diz-nos que ele está relacionado às estratégias adequadas que levam à realização e conquista. Parece simples, mas é preciso incluir nos itens estratégicos fatores sabotadores pessoais (que impedem de realizar algo dentro do nosso foco. Evitar cair em tentações e assim desviar a atenção), planear o futuro, monitorar seu progresso, persistir quando as coisas ficarem difíceis, fazendo um esforço, e talvez o mais importante é acreditar que você pode melhorar, pode fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso.

O problema em pensar de que o sucesso está completamente relacionado a  capacidade, é que pode levar à incapacitante e auto-dúvida. Quando algo não vem facilmente, assumimos que “simplesmente não tem o que ser feito ou modificado” e assim paramos de tentar. Fechamos as portas e roubamos de nós mesmos as oportunidades para realizar o que desejamos. Perdemos nosso potencial.

Por outro lado, estudos mostram que pessoas que acreditam que as suas competências e habilidades podem aumentar,  são mais bem sucedidos, além de sentirem mais prazer do que fazem no trabalho, lidam mais eficazmente com os desafios, são menos ansiosos e não entram em depressão.

Então, da próxima vez que você pensar: “Eu não sou apenas bom nisso”, lembre-se, você não é bom nisso ainda e pode ir muito mais além do que imagina.

Heidi Grant Halvorson é Diretora Associada do Centro de Ciências Motivação na Columbia Business School. Ela é a autora do Sucesso e Nove coisas que as pessoas bem sucedidas fazem diferente (Succeed and Nine Things Successful People Do Differently).

Extraído originalmente do THE WALL STREET JOURNAL – CARRERS

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* Sidnei Oliveira ( matéria publicada pelo portal da Revista Exame)

O mercado está um pouco assustado com as características da Geração Y, e em diversos momentos observamos o despreparo de gestores e de empresas em promover as mudanças que se mostram necessárias e urgentes. O que mais se observa é uma constante busca por modelos que permitam o “enquadramento” dos jovens em processos organizacionais que foram estabelecidos nos últimos 30 anos.

Todo esse cenário tem pressionado os jovens a uma constante adaptação em suas escolhas, contudo, as expectativas atuais da Geração Y são formadas por estímulos intensos e diferentes, por isso, esse processo de adaptação não é fácil.

Na verdade, o que há é uma necessidade de adaptação diante das transformações que os jovens promovem a cada geração. O processo não é simples para ninguém, mas, acredito que haverá um equilíbrio na medida em que essa geração conseguir posições mais consolidadas, onde possa alcançar maior maturidade e experiência.

Observando atentamente a Geração Y, podemos encontrar algumas características muito positivas, tais como:

Energia – ser jovem é ter um elevado estoque de força e habilidades que, se bem direcionado, promove um grande desenvolvimento através das experiências.

Ousadia – ser jovem é possuir questionamentos que podem “quebrar paradigmas” e promover transformações em um mercado muito mais competitivo, onde as empresas necessitam, como nunca, de inovações.

Curiosidade – ser jovem é explorar o novo sem receios. Em um mundo cada vez mais dependente de tecnologia, tornou-se comum ver jovens alcançando grande intimidade com os novos equipamentos e novos processos.

Contudo, é fato que, em um mundo muito mais dinâmico, o jovem também tem alguns pontos para os quais precisa dedicar maior atenção, pois são neles que encontrará suas fragilidades e limitações. Alguns pontos são:

Escolhas – para o jovem, é natural ficar inseguro quando precisa fazer escolhas. Essa geração sempre foi estimulada a vencer, acertar, ser vitoriosa. Não foi preparada para derrotas, perdas e frustrações. Como fazer escolhas significa “perder” alguma coisa, o jovem de hoje evita tomar decisões.

Foco – a quantidade de possibilidades e estímulos sedutores que o jovem encontra atualmente faz com que ele adote um comportamento superficial diante de todas as coisas. Sem foco, sua trajetória segue um ritmo mais lento, inclusive para as próprias expectativas.

Valores – os jovens gostam de saber seus resultados e gostam de compartilhar. A armadilha se instala quando a competitividade destrói os valores e os resultados são alcançados no melhor estilo “custe o que custar”.

Certamente, a Geração Y não é muito diferente de outras gerações. Como antes, sempre veremos características que apresentam o melhor e o pior de cada jovem. Cabe a cada um saber explorar suas próprias características, buscando a melhor estratégia para o seu desenvolvimento.

Sidnei Oliveira

Em Gestalt, falamos que o todo não é a mera soma das partes. Todas as gerações têm pontos fortes e os que precisam ser melhorados, mas o todo ainda é maior que a soma dessas características.

O fundamental, profissional e pessoalmente, é apostar no que temos de bom, claro que buscando desenvolvimento, porém, o desafio é treinarmos o nosso olhar para perceber o que os outros, nós e a vida, têm de melhor. Lembrei de uma cena bem interessante do filme “A história de nós dois”, em que um casal e seus filhos tinham como “exercício” contar, no fim do dia, qual tinha sido a boa para cada um… Olha o treino aí!

Somente com o autoconhecimento e o cultivo das próprias características, como o Sidnei menciona, é que nos desenvolveremos, já que só mudamos aquilo que conhecemos! E também com um novo olhar nos apropriaremos de quem somos. E você, o que tem de melhor?

Geraldine Ravaglio

É fundamental o entendimento de nossas forças e áreas de oportunidade, para que possamos estar sempre focados no que é o melhor para nós. A Geração Y, com as características que o Sidnei bem coloca em seu texto, trouxe um novo desafio para o relacionamento e a gestão das organizações.

Cabe aos jovens de todas as gerações (apud: Sidnei) entender onde se encontram os espaços de conflito e buscar ajustar processos e comportamentos, para que o que aparentemente seria um problema, se transforme em potencial. Se canalizarmos a energia, a ousadia e a curiosidade para o aprender, para o inovar, facilitamos nossas escolhas, foco e valores.

Simples? Não, muito complexo, mas não impossível. Basta abrirmos nossa mente (e coração) para que possamos, cada vez mais, transformar este momento único que vivemos em experiências e aprendizados que sejam efetivos e duradouros. Esse será um legado para quem está chegando ao mercado de trabalho.

Paulo Amorim

Não existe característica mais fascinante em ser jovem do que a perspectiva de ter muito o que viver e a oportunidade de arriscar, se arrepender e começar do zero. Trata-se de uma fase da vida onde, na teoria, não carregamos o peso de ter vidas dependendo dos seus proventos e a necessidade de ter uma estabilidade, que, se perdida, afetaria a vida de terceiros.

Ser jovem é acreditar que não necessariamente a primeira escolha deva ser a definitiva, apesar da insegurança que sempre cerca o que é novo.

Mas, se os valores e princípios são destruídos em busca de algum objetivo, não há característica positiva que faça uma geração ter luz própria.

Felipe Maluf

 Geraldine Ravaglio, Psicóloga e Psicoterapeuta em Gestalt Terapia, é hoje Consultora da Kantu Educação Executiva com seis anos de atuação em Recursos Humanos.

 Paulo Amorim, Administrador de Empresas, especializado em RH e Mestre em Administração, tem mais de 27 anos de atuação na área de Recursos Humanos. Atualmente é Diretor de Recursos Humanos da Dell Computadores para a América Latina.

 Felipe Maluf, formado pela ESPM e University of California, atua como Sócio Diretor da Veralana RH, Coach e Palestrante com foco na geração Y.

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“As soluções estão mais próximas e menos complicadas do que imaginamos.

O exemplo de Bunker Roy, nos mostra isto. A vida nos mostra isto. Precisamos apenas perceber, aprender e agirmos.” Túlio Iannini

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A Comunicação Interna está relacionada diretamente com as pessoas e como elas interagem com as ferramentas de comunicação, devendo sempre levar em consideração os diversos público-alvo dentro de uma organização. A Comunicação é imprescindível para troca de informações e solução de problemas técnicos e de produção.

Os líderes em uma organização são importantes agentes de comunicação e precisam ser capacitados, orientados e apoiados para condução da comunicação com os autores de seu ambiente social.



Nos dias 14 e 15 de fevereiro a Orientar (www.orientarpessoas.com.br) promove em Belo Horizonte o treinamento: Comunicação interna para lideranças.

O treinamento tem a duração de 15 horas e possui um material exclusivo sobre o tema. O plano de curso e de aula seguem as diretrizes da NBR ISO 10015:2001.

No treinamentos os alunos terão as seguintes abordagens de aprendizado:

– Introdução à Comunicação Empresarial
– As lideranças no contexto da Comunicação Interna
– Desenvolvendo as competências de Comunicação Humana para aplicação no ambiente organizacional

AS VAGAS SÃO LIMITADAS e os valores são bem atrativos e vale a pena a participação.

Mais informações e inscrições no site:


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